沸腾的火锅、新潮的茶饮、鲜香的麻辣烫……一批风味地道的中国美食品牌正加速走向海外，掀起一场席卷全球的味蕾风暴。
5月9日，《2026中餐品牌全球化观察报告》（以下简称《报告》）显示，海外中餐市场年复合增长率达7%，核心消费基本盘强劲。该报告指出，截至2025年末，全球中餐市场规模突破3900亿美元，约200家国内餐饮品牌在海外开店70多万家。海外中餐门店从20世纪80年代的移民“夫妻店”模式，经过国资品牌出海、头部企业扩张等发展阶段，跃迁到如今的4.0阶段，实现了全产业链体系输出。经营模式分成了全球特许经营以及海外投资自营模式，茶饮、火锅、正餐成为出海主力军，预计2027年全球中餐市场规模将达到4597亿美元。
随着出海进程不断深入，餐饮品牌愈发意识到：门店开到海外只是第一步，真正的挑战在于，如何将国内已验证的“万店逻辑”因地制宜地用于各具特色的海外市场，从而开启中国餐饮企业的“全球化新纪元”。从出海区域选择来看，据毕马威不完全统计，中国餐饮企业“出海”首站选择东南亚地区的占比最高。
“我们出海，遵循的是一个由近到远、由易到难的过程。”近日，绿茶集团副总裁兼海外事业部负责人陶冶向21世纪经济报道记者表示，这是绿茶集团把东南亚作为核心出海网络的原因。随着在东南亚地区发展越发深入，再陆续去到华人占比没有这么高的国家，“在这一过程中，集团会不断打磨团队，积累更多国际化经验。”
现阶段，中国餐饮品牌出海已从产品机会探索，迈入体系化扩张阶段。餐饮业者思考的不再是“能不能走出去”，而是“如何扎下根来”——从人才储备、产品研发，到食品安全、税务劳工与支付合规，众多挑战正倒逼着餐饮品牌从粗放式走向精细化发展。
一众餐饮业者深知，仅靠国内经验的简单平移已经行不通了，唯有跨过文化融合、标准输出与本地味蕾征服这三道“隐形门槛”，中国餐饮才能真正从“走出去”迈向“走进去”，在全球版图中站稳一席之地。
东南亚这片“蓝海”并不平静
随着国内餐饮市场竞争日趋激烈、利润空间持续收窄，“出海”不再是中国餐饮品牌的可选战略，而是寻求增量的必要路径。
在出海浪潮中，中餐品牌不约而同把东南亚作为第一站，并率先在这片市场尝到了红利。“东南亚人口基数大、华人社群基础深厚，且饮食习惯与中国相近，对中餐的需求量大。其次，东南亚毗邻中国，团队的组建也比较方便。”张亮麻辣烫海外事业部总监景子芃曾在接受21世纪经济报道记者采访时这样说。这同样是许多中国餐饮品牌将东南亚作为出海首站的核心考量。
据了解，张亮麻辣烫在海外的130多家店中，就有超过60家门店在东南亚。而在泰国，该品牌在短短一年内就连开19家门店。这样的成绩，印证了人们对中国餐饮出海的普遍期待，也引来众多品牌纷纷效仿。比如绿茶集团也把东南亚视作海外核心网络。绿茶集团方面透露，截至2025年底，境外门店达14家，覆盖马来西亚、泰国、新加坡等4个市场，其中马来西亚吉隆坡3家、泰国与新加坡各1家，均选址核心商圈。
朱光玉火锅馆创始合伙人李扬认为，东南亚市场的另一重吸引力，在于其利好政策。在前不久举办的“2026星耀食界餐饮影响力嘉年华暨首届国际餐饮产业融合展”上，李扬提及朱光玉火锅馆在马来西亚吉隆坡落地首店时的场景。“在吉隆坡，我们从选址到正式开业，全过程只用了93天的时间。不得不说，马来西亚相关部门的反馈十分迅速。”李扬表示，他希望把在吉隆坡开的首店作为拓展海外市场的范例。
国泰海通证券统计，2024年东南亚地区餐饮服务市场规模为1161.9亿美元，尽管年复合增长率（CAGR）仅为3.6%，但关键在于：东南亚门店保有量约91.1万家，每万人餐厅保有量仅15家，对比美国的23家、日本的47家、中国的77家、韩国的141家，市场远未饱和，中长期成长空间广阔。
然而，在深挖东南亚广阔市场潜力的同时，很多餐饮业者往往忽略了很多“隐形门槛”，包括如何选址、组建起本土化团队、找到合适的加盟商等。
一直以来，餐饮行业有一条不成文的黄金定律——“七分靠选址，三分靠经营”，选址关系到是否能最大限度地“抓取”用户。越南SINCE TEA联合创始人宋卫卫表示，很多中国餐饮品牌沿用国内的选址模式，优先选择商场，并把这套思路照搬到越南，却发现失效了。“越南人生活节奏慢，较为松弛，中午之前基本不活动，营业时段直接决定了生意的上限。然而当地商场晚上十点即停止营业，晚上九点便开始清场，而消费高峰恰好出现在晚上十点之后。”
熟悉这套规律之后，宋卫卫就把茶饮店选址从商场铺转向街铺。他分享经验称，现在开出的茶饮店多为150至300平方米的门店，一是为了满足当地年轻人的社交需求，二是可以覆盖到晚上十点至十二点的消费高峰时段。
选址只是第一步，真正的生死线，在于后续管理团队的搭建。陶冶坦言，海外人才一直是餐饮品牌出海的核心痛点之一。他认为有三类人才最关键，可起到相互补充的作用：首先，是公司本部的核心人员，主要分布于后厨与供应链等关键岗位，负责输出核心产品及公司文化，是整个体系的中坚力量；其次，是在当地招聘具有本地运营管理经验的团队，主要担任前厅、店长或基层员工，优势在于熟悉本地落地执行的具体环节；再者，是具备国际化视野、较强英语沟通能力以及快速适应学习能力的管理层人员，要求能够理解当地市场需求，并与物业方、合作方进行有效沟通。
海外管理团队的招募本身就具有很高的难度，文化融合更是中国餐饮品牌出海必须直面的核心挑战。陶冶认为，海外管理团队人员构成多元，容易出现语言沟通不畅的问题，这对团队的文化融合能力提出了更严苛的要求。他认为，需要把主动理解作为前提，做到相互尊重，摒弃国内固有思维定式，主动适配当地职场文化，这样才能实现品牌在海外的长远发展。
茶饮品牌MOMOYO联合创始人兼CMO杜宜霖则提醒称，不少餐饮人因国内市场顺风顺水，便萌生出海即“降维打击”的想法，但现实绝非如此。深耕印尼多年，杜宜霖直言，在印尼当地很难拓展供应链渠道，而且品牌跟加盟商之间难以触达。另外，适用于海外的一系列软件，包括收银、供应链和营销管理等，都很难直接复制国内的经验。
“体系出海”是坚实的护城河
2023年被视作中餐出海元年。此后，中国头部餐饮品牌加速全球布局。但时至今日，一部分盲目照搬国内模式的中国餐饮店在海外正面临严峻考验，战术失灵、巨额亏损和大规模关店的例子并不少见。
呷哺呷哺在新加坡的唯一一家门店在2024年12月停业，集团被迫调整战略，仅保留旗下高端品牌“湊湊”。另一边，在国内通过网红模式大步扩张的库迪咖啡也在东南亚遭遇滑铁卢。目前，该品牌位于新加坡小印度等核心商圈的店面已全部关闭。霸王茶姬在东南亚也曾遭遇危机，后经过模式调整才重新回归。
“近两年出海，一个显著的变化是，中国餐饮品牌深悉仅把门店搬到海外，发展并不长久，已经开始研究如何体系化、精细化出海。”柠季创始合伙人汪洁对包括21世纪经济报道记者在内的媒体表示，不少餐饮品牌在中国之所以能实现千店甚至万店的规模，主要得益于中国企业所搭建的后端供应链、人才和系统运营能力。可以说，品牌在中国的发展就是沿着这些条件铺就的“高速公路”疾驰。但在海外市场，这些条件都不复存在，餐饮企业必须自行寻找供应商，从零搭建起完整的链条。
《中国餐饮品牌出海发展报告2026》显示，从出海模式上看，中国餐饮品牌出海正从产品出海升级为体系出海。随着中国餐饮品牌海外布局逐步扩大，出海模式正在从早期依赖单店产品复制进入不同市场的产品出海模式，逐步转向依托供应链、运营体系与商业模式的本地化复制，通过规模化扩张，实现从“开一家店”到“运营一个市场”的跨越。
不过，从零搭建这一链条绝非易事，尤其在供应链系统与门店订货系统的落地过程中，合规与运营挑战接踵而至。对此，千康科技联合创始人吴光伟指出，很多从业者以为中餐出海只是口味出海，却忽略了管理经验与标准化的同步输出。曾有品牌第一批料包刚到海关，就因成分违禁被整柜销毁，门店未开供应链已断。可见，合规是出海的第一要务。
仅仅守住海关合规还远远不够，更深层的系统性问题可能会浮出水面。吴光伟结合实践经验，指出了中餐出海在系统层面最容易被忽视的几个关键“坑”：首先，是数据合规要求不同，许多企业没有按照当地法律要求将数据存放在本地服务器上；其次，系统只是简单做了语言翻译，却无法处理多来源、多时段、多币种的实际业务需求；第三，海外支付对接的渠道不够正规，可能导致资金结汇困难，甚至账户被冻结。
这些合规要点实则折射出一个更深层次的命题：中餐出海不能只停留在“开好一家店”，而必须转向“建立一套规范的管理体系”。
PingPong副总裁、新消费业务负责人童见雷向记者分析称，随着海外各地对餐饮经营的法规要求越来越严，企业不得不建立更完善的合规体系。这种外部压力反过来也推动企业在内部管理上加快数字化建设，比如用系统来规范流程、提高效率。
他以海外资金使用举例，称企业在通过加盟模式扩张，尤其是通过特许经营和连锁加盟在海外推广时，资金方面会遇到不少挑战，如何与海外合作伙伴处理好资金往来、融资安排等，已成为品牌扩张中必须面对的一道难关。比如，越南盾和印尼盾一年之内相对美元或人民币的贬值波动大概有8到9个点，如果不做及时管理，可能会产生汇兑损失。
“以前海外生态服务供应商以线上电商或线上贸易为主，给一个账户全球就能收款。现在有了门店业态，加盟模式存在分账，加盟商还需要向总部订货。本地支付方式五花八门导致的收银难，加盟网络扩张后带来的多国多门店管账难，再到需要多币种兑换、跨境回款链路长等造成合规与汇损的落袋难。”童见雷介绍，PingPong为此推出了“支付+”连锁品牌出海生态解决方案，围绕海外门店的线上线下统一收单、加盟商与集团总部的智能分账及供应链结算、全球合规资金归集和入境提现分发等核心环节，用一套系统打通从消费者到门店再到总部的资金全链路。
“融进去”不只是改菜品
当四川火锅在曼谷商场里热气翻腾，中式奶茶在河内街头亮相，“出海”已不再是一句宏大的商业口号。餐饮从业者切身体会到，相比打通海外供应链，更难的是把产品触达当地人的日常。体系化建设解决了“如何规范开店”的问题，但真正要扎根异国市场，还需跨越文化与生活习惯的鸿沟——从“体系落地”到“文化融入”，这是中餐出海的第二道必答题。
在中餐业者看来，融入当地年轻人的社交需求，正是与本土文化建立情感连接的关键。朱光玉火锅馆创始合伙人李扬表示，在马来西亚的店里，每一个包间都配有KTV——这不是随意的加法，而是对当地华人聚会习惯的深度洞察。
“当地华人聚餐往往带有家庭或朋友聚会的属性，大家希望在一个场所里获得多重体验。于是，‘火锅＋KTV’的组合应运而生，大受欢迎。”李扬说道。这一案例充分说明，深入当地市场、敏锐捕捉细微需求变化的重要性——如果无法洞察这些细微之处，也就难以快速做出相应调整。
在融入当地民众习惯之余，中国餐饮品牌将更多精力放在跨越味蕾隔阂上。不得不说，海底捞的做法颇具代表性：在东南亚推出“先喝一碗汤的麻辣牛奶锅”，在阿联酋用中东香料改良“玛莎拉鸡肉”，在马六甲推出沙爹锅底……这些区域化创新既保留了核心特色，又从本土风味中汲取灵感，让产品悄然融入当地文化肌理。
随着中餐品牌出海日益增多，一个更根本的问题浮出水面：仅凭一道好菜，能否让品牌在海外站稳脚跟？陶冶对此有着清醒的判断：“中餐出海从来不是一个单一维度的产品出海，菜品做得好是最基本的，但一定要从更高维度想我们的整体竞争优势在哪里。”
在陶冶看来，这个更高维度首先是文化概念——在新加坡、马来西亚的门店请人弹古筝或琵琶，营造沉浸式的江南文化体验，这种场景在当地极为稀缺。
陶冶举例称，绿茶集团深厚的江南文化基因为这种体系化出海提供了生动注脚。绿茶起源于杭州，海外门店延续了江南文化的叙事框架。在新加坡首店，陶冶称绿茶集团以“西湖盛宴”为设计理念，将西湖的亭台楼阁、小桥流水等经典景观搬入餐厅，甚至打造了一艘画舫，舫上安排乐师弹奏古筝或琵琶——这并非孤立的文化点缀，而是将东方美学完整转译为一个可沉浸、可体验的消费场景。“随着中国软实力的增强，当地消费者对中国文化的兴趣日益浓厚，这样的文化叙事恰好适配了海外消费群体的深层需求。”他说道。
从沸腾到扎根，从走出去到走进去——中国餐饮的全球化，是一场关于耐心、智慧与文化自信的长跑。唯有把根扎进当地的土壤，让中餐从“中国味道”成长为“世界的日常”，才算真正完成了这场从舌尖到心间的奔赴。
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